L'amélioration du Management est l'affaire de tous

 

FoxRH a rencontré Jean-Pierre Percy et Clarisse Kachkémanian, auteurs de l'ouvrage : "S.O.S. Management en détresse ! Diagnostic et traitement d'un mal profond" aux éditions Gereso.

La manière française de diriger les hommes se traduit par des comportements hiérarchiques que la plupart des enquêtes déplorent et que personne n’a de mots assez durs pour dénoncer ! Illustré par une cinquantaine de situations vécues, ce livre explique les causes et les conséquences de ces dérives, sans complaisance, sans tabou et sans a priori, avec l’unique objectif de dégager des pistes d’amélioration.

 

 

1. Qu’est-ce-qui vous a poussés à écrire cet ouvrage ?

 

Trois expériences - chacune de plusieurs années - nous ont poussés à écrire ce livre : celles de salarié, de consultant et enfin, de dirigeant d’entreprise. La première nous a fait découvrir les conséquences néfastes d’un mauvais management, la seconde nous a permis de mesurer l’importance de la dimension pédagogique des actions correctives engagées et la troisième nous a persuadés que les solutions non initiées puis soutenues par les dirigeants ont peu de chances d’aboutir

 

2. Quels sont les premiers symptômes d’un management qui dérive ?

 

Les dérives passent facilement inaperçues lorsque la direction légitime tacitement, voire explicitement les maltraitances : dès que les comportements de la hiérarchie deviennent pathogènes sans être sanctionnés en haut lieu, le personnel ne réagit pas, par crainte de représailles. Quelques signes avant-coureurs tels que démotivation, absentéisme, consommation d’anxyolitiques, baisse de la qualité du travail, devraient constituer des alertes, mais en l’absence d’indicateurs ad hoc, les quelques dysfonctionnements constatés sont le plus souvent attribués par les responsables aux défaillances du personnel plutôt qu’aux comportements nocifs de managers toxiques.

 

3. Le management « à la française » est critiqué par les étrangers, perçu comme étant peu qualitatif. Pourquoi ? Et quelles seraient les solutions à mettre en place pour faire évoluer notre (nos)  modèle (s) de management ?

 

Le management “à la française” fait l’impasse sur la dimension humaine de l’entreprise appelée avec condescendance le “social”. Cette attitude est critiquée par les étrangers qui, avant nous, ont pris conscience des atouts que représentait pour le “business” un management mobilisateur.

 

Au lendemain de la Seconde Guerre mondiale, alors que nous, Français en étions restés à la formation au “commandement”, les Américains, suivis de près par les Japonais, ont su élaborer et diffuser des principes appelés à se substituer aux excès du taylorisme.  Grâce à la place réservée au management dans l’enseignement supérieur, au quasi monopole de la publication d’ouvrages specialisés et à la diffusion de nouveaux concepts tels que l’empowerment chez les Américains, les outils consacrés à la valorisation de la créativité individuelle et collective  chez les Japonais, ces réformateurs ont su généraliser des pratiques qui dopaient les performances de l’entreprise tout en améliorant le bien-être au travail.

 

En France, à partir de 1970, si la loi instituant la formation professionnelle continue a permis de faire connaître ces concepts à l’encadrement, aucune stratégie n’a été mise en place pour les mettre concrètement en application.

 

Les solutions préconisées dans SOS management en détresse consistent essentiellement à :

 

- Introduire la formation au management dans les programmes des universités et grandes écoles ;

 

- « Balayer l’escalier à partir de sa plus haute marche » : le progrès dépend de l’implication du chef d’entreprise dans la déclinaison des finalités de l’entreprise permettant de passer d’une culture d’entreprise subie à une culture d’entreprise choisie et affichée en matière de management ;

 

- Faire partager cette culture d’entreprise par tous dès l’embauche (intégration, parrainage) ;

 

- Adopter une méthode de formation continue au management « par objectifs », ces derniers étant tirés par les finalités précédemment  évoquées ;

 

- Former au management toute l’entreprise, y compris la base. 

 

4. Les nouvelles technologies ou encore l’IA ont-elles/auront-elles un impact sur le management tel qu’on le connait aujourd’hui ?

 

Nous avons soutenu l’idée dans notre livre que les styles de management étaient influencés par leur environnement institutionnel, économique, technologique et socioculturel. Il ne fait aucun doute que les nouvelles technologies et le développement de l’intelligence artificielle ont un impact sur le management.

 

Le télétravail, par exemple, bouleverse les rapports hiérarchiques traditionnels. Pour que cette évolution soit perçue de manière positive par le personnel, encore faut-il qu’elle ne compromette pas l’emploi, ce qui est le cas dans les pays les plus avancés. On constate en effet que, contrairement à une idée reçue, les pays les plus robotisés ont, pour la plupart, les taux de chômage les plus bas :

 

 

Pays              Nombre de robots pour 10000 salariés en 2016           Taux de chômage

 

Corée du sud                                    631                                                    4,2 % (2017)

Singapour                                         488                                                    2 % (2016)

Allemagne                                        309                                                    3,4 % (2018)

Japon                                                303                                                    2,2 % (2018)

France                                               132                                                    9,3 % (2018)                                     

 

5. Quels conseils donneriez-vous aux RH pour mettre en place une politique managériale réussie ?

 

Nous avons indiqué précédemment que l’initiative devait venir du sommet de la hiérarchie. Lorsque les ressources humaines tentent de se substituer à une direction indifférente à l’humain, on aboutit en général à un cuisant échec.

 

L’amélioration du management est l’affaire de chacun : il appartient à la direction de définir les buts à atteindre, aux ressources humaines de mettre en place les procédures correspondantes, d’évaluer les résultats et d’entreprendre les actions correctives nécessaires, à la hiérarchie intermédiaire d’être le relais de la direction et de donner l’exemple, enfin - last but not least - à la base, dûment impliquée, de réclamer l’application des principes en cas de dérive.

 

Les DRH japonais ne prétendent-ils pas que pour réussir une politique managériale de progrès, il faut « un peu taper sur les têtes et aussi allumer le feu sous les pieds » ?

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