FoxRH a rencontré Hervé Coudière coach, formateur et auteur de l'ouvrage gestion du temps pour manager débordé. Il nous fait l'amabilité de répondre à quelques questions et nous donne quelques pistes afin de mieux gérer notre temps.
1. Pourriez-vous nous parler un peu de vous, ce que vous faites et de votre parcours ?
Mon métier est de favoriser la coopération au sein des organisations pour faire face aux nombreuses sources de déperditions (communication maladroite, mauvaise circulation de l’information, manque de confiance, organisation inefficace, management déshumanisé…) Mon action s’inscrit principalement dans les entreprises et auprès des managers pour les aider à s’approprier des pratiques qui permettent à leurs collaborateurs de montrer de quoi ils sont capables et de développer l’efficacité collective. Cela nécessite de développer des compétences de leadership (construire une vision, donner du sens, conduire le changement…), d’organisation (fixer les objectifs, attribuer les rôles et les missions, définir des règles de travail…) et relationnelles (susciter l’engagement, recadrer ou écouter un collaborateur… J’ai débuté en 1990 en tant qu’ingénieur dans le secteur de l’environnement où je suis devenu chef de projet à l’international. En même temps, j’ai suivi un Master II en management qui m’a amené en 1999 dans un cabinet de conseil où je suis devenu manager. J’ai accompagné de nombreuses évolutions d’entreprises, services, équipes…
Aujourd’hui, j’interviens dans les organisations en tant que coach, formateur, facilitateur auprès des managers notamment pour construire une organisation et des relations qui permettent aux personnes de mieux travailler ensemble. J’associe l’épanouissement de la personne et la performance collective.
2. Quels conseils donneriez-vous à un manager pour gérer son temps de travail de façon optimal ?
Selon moi, bien gérer son temps, c’est bien faire ce qui est important, et pour cela, je propose quatre étapes :
Identifier ce qui est important
Planifier ce qui est important
Faire ce qui est planifié
Se reposer pour se régénérer
Cela signifie en premier lieu qu’il faut prendre du temps pour définir ses priorités et organiser son temps en tenant compte de celui des autres. Prenez le temps de cette réflexion. Une formation de deux jours ou un coaching sur ce thème permettent de prendre de la hauteur sur son activité, se recentrer sur sa valeur ajoutée et développer ses compétences d’organisation de son temps.
Les solutions doivent ensuite être adaptées à la situation concrète du manager : sa personnalité, la culture d’entreprise, le type d’activité qu’il dirige, son équipe, etc…
Le manager doit concrètement et au quotidien répondre à la question : où est-il le plus pertinent que je mette mon énergie en ce moment ? Trop souvent, les managers s’investissent considérablement dans les activités opérationnelles et manquent de réflexion sur ce qu’on attend d’eux : comment développer la performance de l’équipe ?
3. Comment peut-on définir ses priorités ?
La première chose est qu’il faut y réfléchir, clarifier ses priorités dans son esprit pour pouvoir anticiper, planifier leur réalisation et réagir de façon appropriée lorsqu’il faut faire un choix.
Il y a plusieurs techniques pour travailler sur ses priorités. Une technique simple consiste à définir ses objectifs à court terme (un mois), à moyen terme (un an) et à plus long terme (3-7 ans).
Il s’agit ensuite de définir ce qu’on doit faire (les actions à réaliser) pour atteindre ces objectifs.
Souvent, les personnes ont de nombreux objectifs à court terme, très peu à moyen terme et aucun à long terme. Ces personnes ont un grand nombre d’actions à réaliser dans le court terme et très peu à plus longue échéance. C’est un indicateur de manque de priorités, de manque de réflexion sur le plus long terme. Car comme le disait Dwight D. Eisenhower, 34è président des Etats-Unis, ce qui est urgent est rarement important et ce qui est important est rarement urgent.
Pour identifier les vraies priorités, le manager ne doit pas rester obnubilé par la question de savoir comment faire pour tout faire. Il doit réfléchir à comment mieux organiser son travail et celui de son équipe pour améliorer durablement la performance. Il doit savoir où il veut amener son équipe à moyen terme.
4. La to-do list est-elle un outil intéressant ?
Pour répondre à cette question, il faut s’en poser une autre : « à quoi ça sert ? » Fondamentalement, la to-do list sert à collectionner les activités à réaliser, évaluer la charge de travail et idéalement à les prioriser pour choisir lesquelles faire et quand. Elle permet aussi de suivre l’avancement des tâches et se décharger de la préoccupation de se souvenir de ce qu’on doit faire.
C’est donc un outil intéressant et la plupart des personnes l’utilisent sous des formes très variées (post-it, feuille volante, cahier, tableur, application électronique…) Cependant, si vous vous apercevez que votre liste de tâches ne fait que s’allonger, que vous n’arrivez pas à faire ce que vous y consigne et que cela vous stress davantage, il faut envisager de modifier son fonctionnement.
Il existe de nombreuses façons de tenir une liste de tâche. J’en aborde quelques unes dans mon livre. Ce qui est important est que cela vous aide pour vous organiser. Pour ma part, j’utilise des listes de tâches ponctuellement pour la journée et d’autres listes contextuelles dans mon agenda. Le principe est de regrouper les activités de même nature ou par situation de travail. C’est plus efficace.
5. Un manager doit-il forcément déléguer pour gérer au mieux son temps de travail ?
La délégation est un outil majeur de management qui sert à la fois à développer la performance de l’équipe, à faire grandir ses collaborateurs, à développer leur engagement… et tout cela a un impact positif sur la gestion du temps du manager qui doit pouvoir se consacrer davantage à superviser ses collaborateurs, à organiser l’unité et à anticiper qu’à traiter les activités opérationnelles.
Cependant, si les conditions de la délégation ne sont pas réunies, cela ne doit pas empêcher le manager de gérer son temps pour mieux se concentrer sur les activités à forte valeur ajoutée.
Objectivement, la délégation et la gestion du temps sont alliées pour améliorer le travail en équipe.
6. Un manager doit-il (peut-il) gérer son temps de la même manière qu’un opérationnel ?
Il y a bon nombre de pratiques et d’outils communs entre l’opérationnel et le manager. Je pense par exemple à la matrice de priorisation, l’agenda ou la liste de tâche que vous évoquiez plus haut.
Le manager a souvent une part d’activité opérationnelles dans son agenda, mais il doit impérativement réserver du temps pour la réflexion, l’organisation collective, le pilotage de l’activité, le suivi individuel de ses collaborateurs…
Ces autre activités nécessitent de prendre le la hauteur par rapport aux activités opérationnelles. Cela lui donne en principe une plus grande marge de manœuvre et d’autonomie pour s’organiser et cela lui permet de se préserver des temps de réflexion et de concentration pour penser à la performance collective. En parallèle, il doit impérativement prévoir des temps adaptés pour être avec ses collaborateurs, rester disponible et prendre les décisions qui lui incombent. Dans l’intérêt commun, il fera en sorte que ses équipes puissent prendre les décisions et résoudre les problèmes par elles-mêmes.
7. Que pensez-vous des techniques telles que la sophrologie ?
Je suis pragmatique et ce qui m’intéresse est de savoir si la technique ou l’outil que vous utilisez fonctionne, c'est-à-dire qu’il vous aide et vous permet d’atteindre l’objectif que vous poursuivez.
Il existe de nombreuses techniques de relaxation et de développement personnel. Dans mon livre, je parle de la cohérence cardiaque et de la méditation dont les bénéfices sont aujourd’hui prouvés par de multiples études scientifiques. Quelque soit la technique utilisée, regardez si elle vous convient et vous apporte les bénéfices escomptés. Si oui, poursuivez, sinon essayez autre chose car les techniques ne manquent pas et la recherche des bons outils est en elle-même une ouverture positive.