On ne change pas les entreprises par décret, François Dupuy répond à nos questions dans cette nouvelle interview.
Sommaire :
Qu’est-ce qui vous a poussé à écrire cet ouvrage ?
Comment expliquez-vous que le management des entreprises a sans cesse besoin d’être renouvelé ?
Qu’est-ce qui différencie le management français de celui d’autres pays ?
Quel impact les nouvelles méthodes de travail liées au Covid ont eu sur les organisations ?
Peut-on espérer un quatrième tome sur un autre sujet lié directement au management des entreprises ?
Un conseil pour l’avenir ?
1) Qu’est-ce qui vous a poussé à écrire cet ouvrage ?
La réponse est assez simple : dans le premier volume, qui porte le titre « Lost in Management », j’ai essayé de démontrer ce qui ne va pas, ne marche pas, dans le management contemporain. Ce livre a connu et continue de connaitre un succès considérable. J’ai donc écrit le deuxième volume « La faillite de la pensée managériale » pour expliquer d’où venaient les déboires du management actuel, en ré-explicitant quelques notions de base des sciences sociales. A la suite de cet ouvrage, nombreux sont ceux qui m’ont demandé de prendre un angle plus positif et de dire ce, qu’à mon avis, il faudrait faire pour que le management se transforme. En somme, on m’a demandé des solutions et c’est ce que je me suis efforcé de faire dans « On ne change pas les entreprises par décret », en allant assez loin dans le champ des raisonnements à utiliser et des méthodes d’analyse pouvant être profitables pour bâtir la connaissance nécessaire à l’action.
2) Comment expliquez-vous que le management des entreprises a sans cesse besoin d’être renouvelé ?
Mais justement parce qu’il ne se renouvelle pas ! On pourrait dire que le Taylorisme ou pour le dire autrement le gouvernement par la règle, n’a jamais été aussi présent dans les entreprises, au-delà d’un vocabulaire « modernisé ». La bureaucratie des « process » est plus triomphante qu’elle n’a jamais été. On voit d’ailleurs une littérature volumineuse proposant en permanence de « faire autrement ». Même si les « recettes » suggérées laissent parfois dubitatif, cette abondance d’ouvrages montre qu’on ne réussit pas à sortir de ce mode bureaucratique. Ce n’est donc pas un renouvellement permanent, c’est un renouvellement nécessaire qui a bien du mal à émerger. Prenez le thème de la « coopération » : c’est un véritable enjeu pour les entreprises. Combien d’entre-elles ont véritablement réussi à l’instaurer. Très peu pour ne pas dire aucune. Et dans la trilogie « Lost in management » j’ai longuement expliqué pourquoi.
3) Qu’est-ce qui différencie le management français de celui d’autres pays ?
Pas grand-chose à vrai dire, tant les entreprises françaises évoluent dans un univers mondialisé. Je me souviens avoir proposé à un groupe de cadres auxquels j’enseignais aux États-Unis de faire un « chat » pour partager avec eux les principaux éléments d’un livre que j’écrivais à l’époque (« La fatigue des élites »). Ils m’ont tous dit que cela correspondait exactement à ce qu’eux-mêmes vivaient et je n’en ai pas été surpris.
Si je devais trouver une différence elle porterait sans doute sur la plus grande difficulté que nous avons, en France, à « détricoter » les bureaucraties. Nous avons un droit du travail très protecteur et c’est très bien ainsi, mais bien sûr cela régule les possibilités des entreprises quant à la possibilité de changer en profondeur les modes de fonctionnement. C’est d’ailleurs toute la thèse du changement par la crise qui prévaut en France, contrepartie d’un pays en fait profondément conservateur ou, pour reprendre l’expression de Michel Crozier, d’une « société bloquée ».
4) Quel impact les nouvelles méthodes de travail liées au Covid ont eu sur les organisations ?
Il faudrait ajouter un « s » à « impact ». Avec deux de mes collègues, Cécile Roaux et Sébastien Olléon nous avons mené tout au long de l’année 2020 une étude auprès de neuf organisations sur la façon dont elles géraient cette crise. Pour résumer, nous avons constaté les changements suivants : la gestion de la crise signifie concrètement assurer la continuité de l’activité. De ce point de vue, c’est l’encadrement de proximité qui a tenu avec efficacité ce rôle, en s’exonérant autant que cela était nécessaire des prescriptions bureaucratiques venues des fonctions support du siège. Ce sont donc développées des prises d’autonomie de la part des salariés et de cet encadrement de proximité sur lesquelles il sera difficile de revenir. Ce dernier a pratiqué, lorsqu’il le fallait, des stratégies de « désobéissance organisationnelle » qui ont permis la continuation de l’activité et donc personne ne leur a reproché. Mais on comprend que cela a conduit les dirigeants à constater que l’organisation marchait aussi bien, si ce n’est mieux, sans le « fatras bureaucratique » produit par les fonctions support. La question est donc posée d’un retour à la situation antérieure ou au contraire de prendre acte de ce qui s’est passé et d’entériner ce constat en diminuant drastiquement ces fonctions support. Il est trop tôt pour dire de quel côté le balancier va pencher.
Enfin on constate que l’encadrement intermédiaire a eu et continue d’avoir beaucoup de mal à se situer dans le mouvement que je viens de décrire. Le vieux « command and control » a vécu. Mais par quoi il sera remplacé reste encore à définir. On le voit, les relations de pouvoir entre les différents niveaux de management- pour parler comme les sociologues - ont été substantiellement modifiées par cette crise. Mais il faut le redire, nul ne sait encore dans quelle configuration se stabiliseront ces relations de pouvoir.
5) Peut-on espérer un quatrième tome sur un autre sujet lié directement au management des entreprises ?
D’abord je suis heureux que cela soit pour vous un espoir. La réponse à votre question est oui : nous écrivons actuellement, avec ma collègue Cécile Roaux, toujours aux éditions du Seuil, un ouvrage analysant non seulement l’extrême proximité entre le management privé et le management public, mais montrant que c’est le management privé qui évolue vers le management public et non l’inverse comme le doxa dominante se plait à le croire. Nous en ferons la démonstration non pas à partir d’idées générales, mais en analysant les comportements concrets qui peuvent s’observer dans ces deux types d’organisations en apparence très différentes.
6) Un conseil pour l’avenir ?
Un seul en effet. Investissez dans la connaissance et non pas dans des modèles « décontextualisés ». Le problème, c’est le problème et dès que vous avez pu comprendre ce qu’il est, non pas superficiellement mais de façon approfondie, alors les solutions qui s’esquissent gagnenront beaucoup en fiabilité. Cette notion de contexte est centrale dans le management. C’est elle qui justifie la primauté donnée à la connaissance et assure que l’action sera orienté vers ce qui a été identifié et non pas vers l’application de recettes, aussi tentantes soient ces dernières.
Dupuy F., On ne change pas les entreprises par décret, Seuil, octobre 2020.
Une interview de François Dupuy par Tiphaine Rabolt pour FoxRH.
