• La team FoxRH

Manager les comportements difficiles, une affaire de circonstance ?



"Manager les comportements difficiles" Ed territorial 2016, un ouvrage clef dans la gestion de conflits

Voici l'interview d'Elisabeth Provost Vanhecke, Systémicienne et didacticienne du travail – Chroniqueuse et auteure pour FoxRH

  1. Qu’est-ce qui vous a poussé à écrire ce livre ?

  2. Comment expliquer l’apparition de comportements difficiles ?

  3. Les comportements difficiles sont-ils tous faciles à identifier ?

  4. Le management des comportements difficiles se résume-t-il à une meilleure gestion de la qualité de vie au travail ?

  5. La crise du covid 19 a-t-elle engendré de nouveaux comportements difficiles ? Si oui lesquels ?

  6. Votre ouvrage ne s’applique-t-il qu’aux collectivités territoriales ?

  7. Si vous aviez un seul conseil à donner à un RRH afin de gérer les comportements difficiles, que serait-il ?









1) Qu’est-ce qui vous a poussé à écrire ce livre ?


Sur le plan de la genèse, j’ai créé au CNFPT[1] de Toulouse le cours national de management systémique où la différence entre l’Etre et son comportement était pointée et analysée. Et je suis intervenue dans les organisations publiques et privées comme « intervenante systémicienne et didacticienne du travail ». Le livre qui a suivi a repris ces expériences particulières vécues par les individus en situation réelle de travail.

La demande de l’éditeur fut d’écrire un livre sur les « agents difficiles ». Ma réponse a été que tout un chacun pouvait développer une attitude non recevable, que l’on soit salarié ou manager, et que celle-ci dépendait des circonstances. En effet, un comportement difficile ne catégorise pas pour autant une personne comme difficile car celle-ci peut déployer par ailleurs bien d’autres qualités. La proposition fut acceptée par l’éditeur.


2) Comment expliquer l’apparition de comportements difficiles ?


Le terme « difficile » est un qualificatif qui interroge sa référence : difficile par rapport à quoi ?

Le comportement difficile n’est pas représentatif d’une faute sanctionnée par le Code du Travail. Il est constitutif d’un écart aux normes managériales, relayées par celles de la culture d’entreprise et celle de la pensée groupale : des habitudes de langage et d’attitudes non écrites. Par ailleurs le comportement réputé difficile apparaîtra lorsque les circonstances de la situation de travail évoluent. Chaque attitude est ancrée en situation dans des conditions particulières. Et quand un élément de la situation de travail change, tout change pour la personne[2] !

De ce fait, ses « compétences incorporées », celles qui ont construit son réservoir d’expériences passé, sont perturbées dans la recherche de solution aux problèmes car les repères de la situation de travail ont bougé. Par ailleurs, le socle des valeurs individuelles peut être achoppé par d’autres évènements : une prise de décision managériale ressentie comme injuste ou la non-reconnaissance par la direction de l’investissement au travail du salarié. Tous ces phénomènes peuvent induire une baisse de sa motivation intrinsèque et souvent extrinsèque par rapport au système socioculturel de son entité et de facto, générer un comportement difficile !

Convoqué par les soubresauts des interactions au travail, le comportement difficile apparaît déjà comme la partie émergée de l’iceberg de l’identité professionnelle et personnelle. Afin d’établir des relations pérennes entre le responsable et son équipe, il sera nécessaire d’aller plus loin que les évidences des faits. Découvrir la raison cachée, sorte de « cause de la cause » du comportement difficile, permettra au manager d'éviter de raisonner en « cause-effet », quand l'erreur est sanctionnée systématiquement comme une faute !


3) Les comportements difficiles sont-ils tous faciles à identifier ?


Le mot facile fait plutôt appel à une réaction immédiate dont les éléments sont disponibles dans l’instant. Lors de la réponse à la question précédente, on a pu constater que l’apparition des comportements difficiles s’analyse comme la résultante d’une somme de causalités. Si le principe de facilité est bien utile pour résoudre des problèmes répertoriés à l’avance (et encore il y a des exceptions !) il ne permet en aucun cas d’identifier la réalité vécue par la personne, telle une émergence de la complexité humaine.

Dans ce territoire singulier de l’humain, aller au plus vite (la facilité) réduit l'individu à des stéréotypes de comportement qui conviennent à tous et à personne ! La personne devient l’objet de l’analyse et perd sa qualité de Sujet agissant.

Un autre principe autoriserait à entrer sans la réduire dans la complexité humaine : celui de simplicité. Fil d’Ariane, il permet de remonter la chaîne des causalités à identifier grâce aux éléments de langage et d’attitude non verbale directement en lien avec tout ce qui a pu les provoquer. Pour cela, l’approche « ericksonienne », mode de verbalisation spécifique à la neutralité bienveillante, permet de libérer la parole sans aucun jugement. L’ouvrage propose à ses lecteurs des clés pour le pratiquer en situation. Dans cette relation particulière où le cadre sanctionnant devient régulateur accompagnant de son équipier, les principes d’éthique et de confidentialité seront respectés. Ce rapport singulier est favorable à l’émergence d’une sorte d’Alliance interactive entre eux !


4) Le management des comportements difficiles se résume-t-il à une meilleure gestion de la qualité de vie au travail ?


Les cas exposés dans l’ouvrage appartiennent à l’expérience vécue par des individus en situation réelle, ce qui a témoigné qu’une réorientation des rapports humains au travail est possible. Quand la personne, manager ou collaborateur, se présente au bureau ou à l’atelier, elle ne laisse pas chez elle une partie d’elle-même. Elle arrive avec ses pratiques et son savoir, sa vie personnelle, ses désirs et ses besoins. Une sorte « d’espace de soi[3] » que la situation de travail ne reconnaît pas comme un « espace pour soi ». Les mesures d’amélioration des conditions de travail ou la mise en place du dialogue social ont la nature de décisions objectivantes souvent encadrées par les normes légales. Elles ne prennent pas en compte la particularité subjective des individus qui relève de la « vie » au travail.

On ne peut que s’interroger sur le terme « gestion des RH », expression non appropriée aux Sujets que sont les Etres humains travaillant. Eu égard à la complexité des problématiques, la locution « pilotage des collaborateurs dans un cadre de travail » serait plus en lien avec eux. La « posture[4] » du manager qui lui permettrait de découvrir les ressorts de la situation, pointe la responsabilité jusque-là sous-jacente des décideurs comme contributive à la réussite des collaborateurs. C’est là une des clés essentielles de la qualité de vie au travail !

5) La crise du covid 19 a-t-elle engendré de nouveaux comportements difficiles ? Si oui lesquels ?


La réponse aux questions précédentes a fait émerger la notion d’écart à des normes informelles et celle de situation bouleversée. Lors de la pandémie, la pratique du télétravail a bousculé les paramètres de vie que sont l’espace et le temps. Pour exemple, l’excentration du lieu de travail et la mise en concurrence des horaires professionnels et personnels au domicile ont chamboulé la situation de travail télé travaillée. Hormis les ressources de la « toile », l’individu s’est retrouvé isolé pour résoudre seul ses difficultés On a vu apparaître le paradoxe qui suit. Alors qu’il ne disposait pas obligatoirement des procédures disponibles en situation de travail « normale » ; l’explicitation à distance du manager de la tâche à réaliser par son collaborateur, a accentué pour ce dernier la contrainte de résultat. Afin de résoudre les problèmes posés, chez lui ce dernier a libéré une autonomie inattendue qui lui a permis de faire preuve d’initiative et parfois de créativité. De facto, certains télétravailleurs ont refusé d’obéir à leur manager tout « simplement » parce que les circonstances de la situation et celles de l’interrelation de travail avaient changé, alors que leur encadrant ne l’avait pas encore intégré…

Dans ce cas d’espèce, le comportement « difficile » est devenu celui du responsable : tout réside dans la qualité de l’interaction au travail !


6 ) Votre ouvrage ne s’applique-t-il qu’aux collectivités territoriales ?


Vous l’aviez compris, et c’est sans doute la raison de l’interview dont je vous remercie !

Cet ouvrage est complètement analogique et transposable quels que soient les domaines et secteurs d’activité, public, associatif, privé ou territorial. La méthodologie d’investigation employée peut s’appliquer à toute organisation. La seule condition est en avoir l’intention !


7) Si vous aviez un seul conseil à donner à un RRH afin de gérer les comportements difficiles, que serait-il ?


Le livre pointe la qualité des interactions au travail et de l’investissement que l’on souhaite y apporter. Les outils objectifs à la disposition du RRH sont nombreux et ne livrent pas de réponse adaptée à la subjectivation individuelle et collective au travail. Afin de comprendre la complexité des interrelations, un « simple » conseil au RRH, pourrait être celui de s’interroger sur la finalité de son action, de son utilité pour lui (elle) et pour les autres ; en fonction de ses ressorts intimes, de ses peurs ou de ses envies… En clair, d’aller à la découverte de sa propre subjectivisation au travail… pour mieux comprendre celle des autres !

[1] Centre National de la Fonction Publique et Territoriale (CNFPT) [2] Principe de didactique professionnelle [3] Art de E Provost Vanhecke paru dans www.rhinfo.fr : « L’espace de soi dans l’espace contraint du travail» [4] La posture : ensemble d’attitudes en lien avec une situation de travail précise et l’intention de la personne (finalité) pour agir.



Interview d’Elisabeth Provost Vanhecke

Systémicienne et didacticienne du travail – Chroniqueuse et auteure

Par Sandra Deunier de FoxRH


© FoxRH tous droits réservés - Mentions légales -

  • LinkedIn Social Icon
  • Facebook
  • Icône sociale YouTube
  • Instagram